日本 激發(fā)每個員工的質(zhì)量責(zé)任感

質(zhì)量管理是日本戰(zhàn)后工業(yè)立國的重要手段。日本認(rèn)識到，作為資源極度缺乏的國家，只有保證產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定才能成為出口大國。

二戰(zhàn)前至20世紀(jì)50年代，“日本制造”在歐美市場是“廉價劣質(zhì)”的代名詞，日本人曾經(jīng)吃過“劣質(zhì)”的大虧。

受邀到日本進(jìn)行指導(dǎo)的美國質(zhì)量管理專家戴明博士被尊為“日本質(zhì)量管理之父”。戴明認(rèn)為，美式質(zhì)量管理的缺陷在于生產(chǎn)管理工序是由管理者制定的，工人沒有機(jī)會參與。戴明的觀點當(dāng)時在美國并未受到重視，日本企業(yè)卻取其精華，為工人積極主動參與生產(chǎn)管理制定了各種制度，將源于美國的統(tǒng)計質(zhì)量管理發(fā)展為全面質(zhì)量管理。

日式質(zhì)量管理的最大特點是從生產(chǎn)者立場出發(fā)，全員全程參與，而不是只對產(chǎn)品進(jìn)行最終檢查。日本提出的“改善”成為全世界管理學(xué)的通用名詞。改善不是舍棄現(xiàn)有工藝方法重起爐灶，而是全體人員自發(fā)開展的持續(xù)性、漸進(jìn)性的改進(jìn)。

日本企業(yè)也曾設(shè)立獨立的質(zhì)檢部門專門負(fù)責(zé)質(zhì)量檢查，但是遇到各種問題。例如，檢查、修理次品不僅需要眾多技術(shù)人員，而且待修產(chǎn)品長時間堆積在操作間，給生產(chǎn)帶來極大不便。管理層徹底轉(zhuǎn)變思路，確立了“在各道工序中生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)品”的理念。要求每一道工序必須自我檢驗，確保向下一道工序輸送百分之百合格的產(chǎn)品。這一舉措不僅縮減了龐大的質(zhì)管部門開支，并且使員工對自身工作崗位的重要性和職責(zé)有了清醒認(rèn)識。

1956年后，日本經(jīng)濟(jì)進(jìn)入高速增長期。人們的生活水平不斷改善，商品需求向多樣化方向發(fā)展。商品的設(shè)計質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量越來越受到企業(yè)重視。商品的可靠性、安全性、經(jīng)濟(jì)性以及設(shè)計、原材料等方面的問題，單靠制造部門是不夠的。要生產(chǎn)出使消費者對設(shè)計、制造、服務(wù)質(zhì)量均滿意的產(chǎn)品，就需要從市場調(diào)查、開發(fā)、設(shè)計直到售后服務(wù)的全過程進(jìn)行質(zhì)量管理。

日本于1951年設(shè)立“戴明獎”。“戴明獎”分兩種，一種授予在研究和普及質(zhì)量管理中做出貢獻(xiàn)的個人，稱為“戴明本獎”；另一種授予推行質(zhì)量管理并取得成效的企業(yè)，稱“戴明實施獎”。1960年，日本科學(xué)技術(shù)聯(lián)盟、日本規(guī)格協(xié)會、日本商工會議所確定每年11月為全國“品質(zhì)月”。這些舉措都提高了全社會的質(zhì)量意識。

全面質(zhì)量管理能在日本開花結(jié)果離不開其特有的企業(yè)文化土壤。經(jīng)濟(jì)學(xué)家中山伊知郎提出奠定日本企業(yè)管理基礎(chǔ)的著名三原則：政府與企業(yè)在推進(jìn)技術(shù)革新過程中盡最大努力增加而不是減少就業(yè)機(jī)會；企業(yè)須就如何推進(jìn)技術(shù)革新與工會協(xié)商；由技術(shù)革新創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)利益須由企業(yè)與工人共享。在此基礎(chǔ)上，日本創(chuàng)造了諸如年功序列制、終身雇傭制、全員懇談會等管理用工模式。