2019年是豐田創(chuàng)始人家族出身的豐田章男擔(dān)任社長10年的節(jié)點(diǎn)�！罢履畜w制”經(jīng)歷了在美國的大型召回和地震導(dǎo)致生產(chǎn)中斷等各種考驗(yàn)，筆者打算在此對(duì)其進(jìn)行中期總結(jié)。

對(duì)于其他企業(yè)理所當(dāng)然存在的銷量等數(shù)值目標(biāo)，在過去10年豐田的經(jīng)營中并不存在。在雷曼危機(jī)后的嚴(yán)峻局面下，豐田章男自2009年上臺(tái)開始，包括對(duì)前任體制進(jìn)行改變在內(nèi)，反復(fù)說“特意不設(shè)置數(shù)值目標(biāo)”。沒有數(shù)字目標(biāo)如何才能推動(dòng)一個(gè)組織呢？筆者最初對(duì)此存在違和感，但在之后的10年里呈現(xiàn)的，反而是被數(shù)字陷阱束縛手腳的豐田競爭對(duì)手的失敗。

被前首席執(zhí)行官馬丁·溫特科恩嚴(yán)令要求“在美國銷售100萬輛”的德國大眾技術(shù)部門出現(xiàn)了尾氣檢測造假。提出全球銷量達(dá)到600萬輛的本田由于過度擴(kuò)張而增長放緩。更為嚴(yán)重的是戈恩領(lǐng)導(dǎo)下的日產(chǎn)的淪落，其經(jīng)常把銷量和利潤率的“commitment(必達(dá)目標(biāo))”作為經(jīng)營王牌使用。

暫且不評(píng)價(jià)“不設(shè)數(shù)字目標(biāo)的經(jīng)營”是否在任何情況下均適用，不過可以確定的是豐田通過長久堅(jiān)持自身作風(fēng)確立了獨(dú)有的經(jīng)營方式。

另外一點(diǎn)是，豐田章男作為豐田家族成員才敢做出大膽決策。最近其決定把開展住宅業(yè)務(wù)的豐田住宅(TOYOTA HOME)交由豐田與松下的合資公司管理。豐田章男就任社長后不久，就決定關(guān)閉豐田與美國通用汽車的合資工廠“NUMMI”，該工廠曾被視為日美產(chǎn)業(yè)合作的象征。

這些均是豐田家族深入?yún)⑴c的業(yè)務(wù)，正因?yàn)槿绱�，如果是職業(yè)經(jīng)理人可能不敢進(jìn)行調(diào)整。一位前豐田員工指出，“正因?yàn)檎履猩玳L是豐田家族的一員，才能跨越過去重新構(gòu)筑業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)”。