絕佳業(yè)績背后潛藏著內(nèi)部危機

從2006年開始，普利司通輪胎在全球的份額連續(xù)7年位居第一。再加上日元貶值的效果帶動，公司業(yè)績處在最佳狀態(tài)，2013財年的合并銷售額有望達到3.59萬億日元，預計合并營業(yè)利潤也將達到創(chuàng)新高的4000億日元，實現(xiàn)4年連續(xù)增益。預計銷售額營業(yè)利潤率為11.1％，比豐田本財年的利潤率預期8.8％還要高。

增長的支柱是美國和亞洲等海外市場。普利司通在世界25個國家擁有生產(chǎn)基地，在海外的銷售額占總體的近8成。如今，普利司通已然成為能代表日本的全球企業(yè)。然而該公司仍在一絲不茍地開展前面提到的枯燥的“理念教育”，并將其推廣到世界的每一個角落。

為什么要這樣做呢？該公司首席執(zhí)行官津谷正明表示：“無論業(yè)務規(guī)模有多大，利潤增長了多少，公司的全球化還在征途之上。”

要想在海外市場實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，在各基地起到核心作用的優(yōu)秀人才必不可少。但就目前而言，能夠通行世界的優(yōu)秀人才還不夠多。“因為優(yōu)秀人才不足，所以要身兼數(shù)職”，說這番話的津谷對此有著強烈的危機感。開篇提到的視頻教材是利用世界各地員工發(fā)來的200多段視頻編輯而成，津谷反復觀看，提出了詳細的修改意見。因為在津谷看來，這是經(jīng)營上的首要課題。

如何培養(yǎng)出能夠在世界舞臺上打拼的大量人才，這是普利司通歷代經(jīng)營者共同面對的經(jīng)營課題。但是，忙于應付雷曼危機等大環(huán)境的變化，應該說在這方面做得還不夠。

津谷擁有美國芝加哥大學商學院的MBA（工商管理學碩士）學位，曾長期在企業(yè)的國際性交涉中輔佐普利司通的歷代首腦。在2012年就任首席執(zhí)行官后，津谷把矛頭直接對準了歷代首腦遺留下來的“問題”。隨著新興市場國家愈發(fā)重要，海外網(wǎng)點的數(shù)量也不斷增加，問題已經(jīng)不容再拖。

業(yè)績的數(shù)字和規(guī)模均達到了世界水平，公司內(nèi)部卻沒有相應跟上。面對市場環(huán)境的變化，津谷的危機感越來越強。

普利司通雖然以15.3％的份額居世界第一，但第二名米其林與其的差距甚少。而且在大多數(shù)新興市場國家，普利司通的份額并不是第一，擁有價格競爭力的中國、韓國企業(yè)等新興勢力正在一點一點地奪走普利司通等巨頭的份額（右圖）。

12月，排名世界第八的橫濱橡膠宣布將與排名第12位的韓國錦湖輪胎就技術(shù)和資本合作展開協(xié)商。今后，在新興企業(yè)的主導下，行業(yè)格局甚至可能改寫。津谷之所以鞭策員工“追求卓越”，正是因為世界冠軍的寶座坐的并不穩(wěn)當。

危機感的起源，要追溯到25年前，也就是1988年收購美國凡士通公司之時。

普利司通把投資26億美元的這次收購定位于“第二次創(chuàng)業(yè)”，宣布將大幅扭轉(zhuǎn)航向，發(fā)展全球化。但凡士通背負著不良資產(chǎn)的重擔，經(jīng)營長期處于困境。普利司通幾乎沒有實施真正成為全球企業(yè)需要的組織構(gòu)建和員工意識改革，而只是單純擴大了規(guī)模。

津谷說： “普利司通是通過收購歷史更長、全球化程度更高的凡士通才實現(xiàn)了全球化的。因此有別于獨立發(fā)展壯大的企業(yè)。”

拖延招致了危機。美國福特裝配普利司通凡士通（當時）輪胎的汽車頻頻發(fā)生側(cè)翻事故。最終，普利司通只得在2000年召回了約1440萬條輪胎。

導致召回的原因，其實是遠不及普利司通日本員工水平的美國員工的工作態(tài)度、以及存在缺陷的輪胎品質(zhì)沒有得到糾正的結(jié)果。但普利司通作為“母公司”，成為了眾矢之的。同年，普利司通以這次痛苦的教訓為契機，開始著手在全球統(tǒng)一觀念，把自身注重的思想作為企業(yè)理念，灌輸給世界各地的員工。

由此，該公司制定出了當時的企業(yè)理念“普利司通信條”。但對于這個理念，國外員工給出了“內(nèi)容好但篇幅太長”、“太細碎記不住”之類的評價。理念基本沒有得到貫徹。